COMPRENDRE UN PROGRAMME DE RÉMUNÉRATION VARIABLE

Christian Laniel and David D. Burke

La plupart des entreprises offrent des programmes de rémunération variable à leur personnel cadre. Cependant, ceux-ci peuvent varier beaucoup d’une entreprise à l’autre et leur complexité peut faire en sorte qu’il soit difficile de s’y retrouver. Le candidat qui examine une offre d’emploi n’est pas toujours sensibilisé à la nature de la rémunération qui lui est offerte, ni attentif aux modalités qui s’y rattachent. La déception, voire la frustration remplacent alors les montants attendus.

LA DÉFINITION

On qualifie de «variable» toute rémunération dont le versement doit être mérité d’année en année. Cette catégorie comprend les primes annuelles, les programmes de participation aux bénéfices et les commissions. Pour les cadres supérieurs et les dirigeants, cette catégorie inclut également les régimes d’intéressement à long terme et les régimes de retraite liés au rendement.

Le futur employé qui analyse la rémunération variable qu’on lui propose doit examiner trois éléments :

  1. le montant cible qui sera versé pour un rendement satisfaisant ; 
  2. le montant qui pourrait être versé pour un rendement exceptionnel ; 
  3. la probabilité d’atteindre ces différents niveaux de rémunération.

UN EXEMPLE CONCRET

Trois entreprises offrent des valeurs de rémunération totale en espèces « cibles » identiques, mais structurées différemment. La Société A offre un salaire de 110 000 $ et une prime fixe de 5 000 $, alors que les sociétés B et C proposent toutes les deux un salaire inférieur à 100 000 $, mais auquel s’ajoute une prime cible de 15 % du salaire de base.

Au premier abord, il semble que les trois offres s’équivalent (115 000 $). Mais qu’en est-il de la prime? Quelle est la probabilité que celle-ci soit versée ?

Il faut aussi connaître à quelles conditions la prime est accordée, quel niveau de rendement est exigé de l’employé pour qu’il mérite tel ou tel niveau de prime et quel rendement l’entreprise doit réaliser pour que les primes prévues au programme soient versées. De plus, il faut savoir si les critères de rendement sont établis d’avance ou s’ils sont partiellement ou entièrement discrétionnaires. Évidemment, une prime discrétionnaire rend l’offre beaucoup plus difficile à jauger.

Enfin on doit se demander s’il est possible de dépasser la valeur cible de la prime et, le cas échéant de combien et de quelle manière ? En supposant dans notre exemple qu’un rendement supérieur ou exceptionnel soit atteint, la Société A verserait sa prime fixe de 5 000 $, ce qui maintiendrait la rémunération totale à 115 000 $; la Société B paierait une prime de 20 000 $, ce qui totaliserait 120 000 $ ; alors que la Société C accorderait un montant de 30 000 $ en prime, ce qui porterait la rémunération totale en espèces à 130 000 $. Parce que le programme de rémunération variable de la Société C prévoit des primes pouvant atteindre deux fois la valeur de la prime cible, la rémunération offerte par son programme s’avère considérablement plus élevée que celles de ses concurrentes pour le même niveau de rendement.

CONCLUSION

Cet exemple démontre jusqu’à quel point il est important d’apprécier non seulement le «combien» mais aussi le «comment», c’est-à-dire la manière dont est structuré le programme de rémunération variable, afin d’en mesurer le plein potentiel. Pour compléter son évaluation, il serait sage que le candidat s’informe aussi des primes que la société a versées au cours des trois à cinq dernières années avant de tirer ses conclusions sur la valeur de l’offre qu’on lui présente.

Source : « Comprendre, c’est payant! », par Christian Laniel et David R. Burke, CRIA, La Presse, le 6 janvier 2007, cahier Carrières et professions, page 5. Reproduit avec l’autorisation de l’ORHRI. Tous droits réservés.

Christian Laniel est conseiller principal, rémunération des dirigeants et David D. Burke, CRIA, est directeur, pratique de retraite à la Société Watson Wyatt Canada.